Übung »Eine IT-Strategie für das LDV«

In diesem Meilenstein sollen Sie eine IT-Strategie für eine hypothetische Behörde, das LDV, erarbeiten.

Dauer
Ca. 120 min
Video(s) zu der Übung (bitte vorher anschauen)

Inhalt

Worum geht es?

Für diesen Meilenstein schlüpfen Sie in die Rolle von IT-Strategieberatern. Sie sollen eine IT-Strategie für einen behördlichen IT-Dienstleister, das LDV, ausarbeiten. Hierfür haben Sie mehrere Interviews mit Stakeholdern geführt. Alle Informationen sind nachfolgend dargestellt.

Ihre Aufgabe

Seit einem Jahr ist eine neue Behördenleitung im Amt, die eine aufgeschlossene Haltung gegenüber strategischer Planung hat. Der stellvertretende Behörden-Leiter ist der Ansicht, dass die Strategie in ihrer jetzigen Form zu nichtssagend ist und einer Konkretisierung bedarf.

Sie sind beauftragt worden, eine Konkretisierung und Verdichtung der Strategie vorzunehmen. Das Projekt wird vom stellvertretenden Behörden-Leiter persönlich betreut. Er möchte einen ungeschönten Bericht, was wirklich zu tun ist.

Sie haben ihn überzeugen können, einen Maximenprozess durchzuführen, um die passende Konkretisierung der IT-Strategie zu finden. Ihr Fokus liegt dabei sowohl auf der konkreten Struktur der IT-Landschaft (was gilt es hier zu verbessern) wie auch auf dem IT-Management (welche IT-Prozesse fehlen oder sind verbesserungswürdig).

Hierfür haben Sie mehrere Interviews mit Schlüssel-Mitarbeitern geführt. Die relevantesten Aussagen finden Sie unten.

Erstellen Sie auf der Basis dieser Aussagen einen Vorschlag für eine IT-Strategie in Form einer Präsentation für den stellvertretenden Behörden-Leiter. Nutzen Sie, wenn das für Sie sinnvoll ist, die in der Veranstaltung vorgestellten Werkzeuge.

Arbeitsschritte

  1. Positionieren Sie die LDV mit den Werkzeugen der Vorlesung. Begründen Sie Ihre Wahl jeweils in 1-2 Sätzen.
    • Strategic Grid nach McFarlan. Wo steht das LDV heute, wo sollte es in Zukunft stehen?
    • SWOT-Analyse
  2. Wählen Sie passende Form der Strategieformulierung und -Ableitung aus (mit kurzer Begründung, 1-2 Sätze jeweils)
    • Welches “P” der Mintzberg’schen “5 P’s for Strategy” ?
    • Welche Perspektive des SAM-Modells nach Henderson wählen Sie?
  3. Formulieren Sie höchstens 3 (Unternehmens-)Maximen für das LDV. Diese sollten sich aus Ihren Interviews ergeben. Leiten Sie aus jeder Unternehmensmaxime jeweils 1-3 (nicht mehr) IT-Maximen ab, die auf die (Unternehmens-)Maxime einzahlen. Begründen Sie die Maximen jeweils kurz.

Das Landesamt für Datenverarbeitung (LDV)

In einem hypothetischen deutschen Bundesland gibt es zwei öffentliche IT-Dienstleister, das Landesamt für Datenverarbeitung (LDV) sowie das Zentrum für Informationstechnologie (ZIT). die alle Landesministerien und deren nachgeordnete Behörden mit IT versorgen.

LDV

Das LDV ist komplett für das Finanzministerium zuständig. Zusätzlich kümmert es sich um Teile der IT von Bildungs- und Umweltministerium sowie deren nachgeordnete Behörden. Das ZIT ist komplett für alle anderen Ministerien zuständig, sowie für den „anderen Teil“ von Bildungs- und Umweltministerium.

Die beiden Dienstleister stehen in unserem Bundesland in deutlicher Konkurrenz zueinander. Die Landespolitik hat schon oft darüber nachgedacht, ob man wirklich zwei Dienstleister braucht. Beide müssen also immer wieder bemüht sein, ihre jeweiligen Stärken als „Existenzgrundlage“ auszubauen und zu in der Außenwirkung zu betonen.

Die deutschen Bundesländer kooperieren punktuell miteinander, um gewisse Aufgaben in Länderhoheit mit gemeinsamen IT-Lösungen zu bedienen. Beispiele:

Sowohl das LDV wie auch das ZIT sind aufgefordert, im Länderverbund IT-Lösungen anzubieten. Hier stehen beide im Wettbewerb miteinander, aber auch mit IT-Dienstleistern anderer Bundesländer.

Das LDV hat, typisch für öffentliche IT-Dienstleister, eine „mittlere“ Fertigungstiefe. Vieles macht es selbst, mit eigenem Fachpersonal, für viele Aufgaben werden aber auch externe Dienstleister eingesetzt. Das Sourcing ist ein recht bunter Mix aus internen Kräften, Freelancern und großen privatwirtschaftlichen IT-Anbietern. Verträge werden manchmal als Zeit&Material, manchmal als Werkvertrag gemacht.

Eckdaten des Landesamts für Datenverarbeitung (LDV)

Das Landesamt für Datenverarbeitung (LDV) ist in einem deutschen Bundesland der IT-Dienstleister des Landesfinanzministeriums, der Oberfinanzdirektionen und der Finanzämter. Zusätzlich übernimmt es Entwicklung, Betrieb und Wartung von IT-Systemen für andere Landesbehörden. Es befindet sich dabei in Konkurrenz zu einem weiteren landeseigenen IT-Dienstleister sowie verschiedener weiterer öffentlicher und privater Anbieter.

Darüber hinaus arbeitet das LDV im KONSENS-Verbund der deutschen Länder mit. Hier werden IT-Systeme für solche Fachverfahren (öffentliche Verwaltungsprozesse, z.B. Lohnsteuereinzug, Meldewesen etc.) entwickelt und betrieben, die alle Länder abdecken müssen. Ein Beispiel ist Beihilfe oder die Pensionsverwaltung. Ein Land (in Form eines Landes-IT-Dienstleisters) übernimmt hier federführend die Entwicklung und den Betrieb zur gemeinsamen Nutzung durch alle Länder.

Wie viele öffentliche IT-Dienstleister ist das LDV aus einem reinen Rechenzentrumsbetrieb hervorgegangen, deckt aber mittlerweile den kompletten IT-Lebenszyklus für zahlreiche betreute Fachverfahren ab. Es hat 500 Beschäftigte an 3 Standorten im Land. IT-Leistungen werden zu etwa 40% durch interne Kräfte erbracht, den Rest decken private IT-Dienstleister auf Auftragnehmer des LDV ab.

Das LDV ist eine nachgeordnete Behörde des Landesfinanzministeriums. Das bedeutet, das Ministerium kann per Erlass das LDV zu bestimmten Handlungen zwingen. Bei Fachverfahren liegt die Prozesshoheit (fachliche Architektur) beim Ministerium, die Informations- und Infrastrukturarchitektur beim LDV. Das LDV hat einen Beratungsauftrag in IT-Themen gegenüber dem Ministerium.

Die bisher vorliegende Strategie

Für das LDV existiert eine generelle strategische Ausrichtung mitsamt Spezifikation der operativen Umsetzung. Zusätzlich liegen allgemeine Ziele in Form einer Ziellandkarte vor. Deren strategischen Ziele erstrecken sich über die fünf Themenfelder „Anwender und Benutzer", „Kunde", „Services", „Prozesse" sowie „Nachhaltigkeit".

Die wesentlichen Elemente sind folgende:

  1. Bereitstellung von stabilen und performanten IT-Lösungen für Fachverfahren
  2. Reduzierung der Lösungskomplexität
  3. Erhöhung der Standardisierung
  4. Einsatz von aktuellen und den Marktstandards entsprechenden Technologien
  5. Fortlaufende Modernisierung bestehender Lösungen
  6. Erschließung neuer Anwendungsbereiche des IT-Einsatzes
  7. Bedarfsgerechte Qualifizierung der Mitarbeiter
  8. Senkung des Energie- und Ressourcenverbrauchs

Allerdings wurden aus diesen allgemeinen Entwicklungszielen noch keine konkrete IT-Strategie abgeleitet.

Interview-Ergebnisse

Stellvertretender LDV-Leiter

“Es ist keineswegs so, dass ein öffentlicher IT-Dienstleister sich nicht im Wettbewerb befindet. Im Gegenteil, wir sehen uns einem sehr harten Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. Unser landeseigener Konkurrent würde am liebsten alle Landesbehörden bedienen – und wir natürlich auch.

Auch im KONSENS-Bereich könnten wir ganz viele Aufgaben übernehmen und so unsere Daseinsberechtigung sichern. Das scheitert aber oft an – tja, woran? Wenn ich meine Leute frage, höre ich immer nur: Geht nicht! Ist zu viel Änderungsaufwand an existierenden Systemen! Dazu fehlen mir die Leute!

Es gibt immer wieder auch Bestrebungen, die öffentlichen IT-Dienstleister ganz abzuschaffen und die IT-Dienstleistungen komplett als Gewerk einzukaufen. Ganz zu schweigen von den exotischen Vorschlägen, alles zu dezentralisieren oder komplett in einer großen bundesweiten Behörde zusammenzufassen.

Wir müssen immer wieder beweisen, dass wir als öffentlicher Dienstleister einen Mehrwert gegenüber einer rein privatwirtschaftlichen Vergabe von IT-Dienstleistungen bieten. Wir müssen mit den knappen Mitteln und Personalressourcen gut wirtschaften. Wir müssen auf künftige Mittelkürzungen vorbereitet sein.

Unsere Kunden – das Ministerium, die KONSENS-Partner – müssen den Eindruck haben, dass es mit uns besser aufgestellt ist als ohne uns. Wir müssen wegkommen davon, nur die IT-Werkbank des Ministeriums zu sein. Wir sollten strategischer Partner sein.”

Ein Abteilungsleiter im Finanzministerium (Kunde des LDV)

“Die Qualität der IT-Projekte beim LDV ist verbesserungsfähig. Viele Projekte kommen drei Monate zu spät, und haben dann noch Fehler. Ein wirklich lauffähiges Verfahren bekommt man ungefähr zwei Jahre nach ursprünglichem Termin.

Und diese Unflexibilität! Auch einfache Änderungswünsche dauern drei Monate.

Leider ist es politisch so gewollt, dass alle unsere IT-Leistungen vom LDV kommen. Ansonsten hätte ich schon lange IBM/Accenture/Capgemini/… angerufen und ließe meine Verfahren nur von denen entwickeln und warten. Bei denen läuft auch nicht alles rund, aber die kann ich wenigstens verklagen, wenn etwas schiefgeht.”

Der Leiter der Projektsteuerung beim LDV

“Auslöser eines Projekts ist üblicherweise ein Erlass des Ministeriums, kann aber auch aus dem eigenen Haus kommen, wenn z.B. der Vertrag mit einem technischen Zulieferer ausläuft und daher eine Änderung in der Infrastruktur nötig wird.

In der Vergangenheit wurden oft Projektkosten und –Aufwände vergessen. Das führte dazu, dass Projekte ihre Fertigstellung bis zu zwei Jahren verspäteten oder sogar komplett fehlschlugen. Das Ministerium hat teilweise nur noch über uns geflucht.

Dem wurde durch Einführung einer zentralen Projektsteuerung begegnet. Jetzt gibt es Checklisten, und am 10. eines jeden Monats werden Statusberichte mit einer Kategorisierung der Projekte nach „rot – gelb – grün" erstellt. Aber leider sind das oft Schätzangaben der Projektleiter. Nachprüfen kann man das in diesen Fällen nicht.

Pflichtenhefte gibt es in jedem Projekt, allerdings mit wechselnder Qualität. Hinsichtlich der Frage der Zielerreichung gibt es einen Abschlussbericht, jedoch keine Kontrolle des laufenden Verfahrens. Eine ausführliche Nutzenprüfung findet nicht statt.”

Eine Kundenbetreuerin für Fachverfahren im den Finanzämtern

“Wir hatten schon wieder drei ungeplante Downtimes diesen Monat. Angeblich waren das Wartungsfenster, die auch kommuniziert waren. Vielleicht war das so, vielleicht hat auch einfach jemand falsch gestöpselt.

Aber jedenfalls gab es keine Kommunikation zu mir und damit auch nicht zu den Ämtern. Die Sachbearbeiter konnten drei Stunden nichts machen. Bei mir lief das Telefon heiß.”

Ein Dezernent in der Software-Entwicklung

“In der IT-Landschaft fehlt z.B. die Option „Cloud-Dienst". Mit ihr könnte die Verfügbarkeit von Diensten gestärkt und deren Administration vereinfacht werden. Der Übergang in den Betrieb ist einfach unfassbar schlecht. Alles passiert von Hand, es gibt kaum Automatisierung. Am Ende weiß eigentlich niemand, welche Softwareversion da gerade deployed wurde.

Unser Testprozess ist genauso händisch und wenig automatisiert. Aber was sollen wir auch testen? Die Lastenhefte des Ministeriums sind auch grottenschlecht und widersprüchlich. Hier fehlt ein gemeinsamer methodischer Ansatz.

Unsere Projekte werden wegen der zentralen Projektsteuerung jetzt nicht mehr so oft verspätet fertig. Aber die Qualität ist teilweise richtig schlecht. Bananensoftware – reift beim Anwender.”

Der Abteilungsleiter Software-Entwicklung

“Wir hatten uns um die Entwicklung des Verfahrens XYZ im KONSENS-Länderverbund beworben. Haben wir nicht bekommen, weil wir eine viel zu lange Rüst- und Entwicklungszeit kalkuliert haben. Schade. Das Projekt hätte mir fünf neue Planstellen für gute neue Leute gebracht.”

Ein Projektleiter eines Softwareprojekts

“Die Anforderungen des Ministeriums sind der reine Witz. Widersprüchlich und unvollständig. Da weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut.

Dann dauert die Entwicklung eben auch mal länger. Nein, an uns liegt das nicht. Wir müssen ja mit den Mitteln auskommen, die wir haben.”

Ein Architekt

“Insgesamt besteht der Wunsch nach der Definition einer übergreifenden Zielarchitektur und ihrer Erfassung in einem EAM-Tool. Dies sollte in Form einer Ableitung Geschäftsarchitektur =\> Applikationsarchitektur =\> Technologie- und Infrastruktur geschehen. In unseren Kundenbehörden laufen oft fast gleiche Prozesse nebeneinander und parallel. Diese Prozesse müssten nur einmal harmonisiert werden.

Architekturrelevantes Wissen ist heute sehr verteilt verfügbar und vielfach nicht dokumentiert, sondern nur „in Köpfen" vorhanden, eine übergreifende Dokumentation wäre jedoch sehr hilfreich. Es fehlen z.B. Sichten, die jederzeit leicht zugreifbar sind. Ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit: Nach einem Feueralarm mussten sehr viele Systeme auf einmal hochgefahren werden. Es fehlte aber eine formale Dokumentation der Abhängigkeiten, so dass Detektivarbeit nötig war. Im obigen Feueralarmfall gab es zwar einen LDV-weiten Gesamtdatenflussplan, dieser war jedoch veraltet und daher für die Aufgabenstellung keine Hilfe.

Ein weiteres Beispiel für eine hilfreiche Sicht, die zurzeit nicht sofort verfügbar ist: Welche IT-Systeme sind für einen essentiellen Geschäftsprozess betroffen? Beispiel: „Steuererklärung trifft ein, wird bearbeitet, Auszahlung erfolgt". Hier sollte eine Bebauungsplanung mit Priorisierung vorliegen.

Wir brauchen eine Entwicklungsrichtlinie, sodass z.B. ein ‘Wildwuchs’ von verwendeten Tool Sets verhindert wird. Dies geschieht häufig durch eine nicht entsprechend gesteuerte Entwicklungsarbeit von Externen, die ihr Lieblingsframework mitbringen und einsetzen.”

Ein Abteilungsleiter im Bereich IT-Infrastruktur

“Nachholbedarf besteht eigentlich überall. Die Architektur von IT-Systemen wurde in der Vergangen so gut wie nie dediziert geplant, sondern entstand eher als „Abfallprodukt". Ggfs. gibt es glückliche oder zufällige Umstände, so dass z.B. eine Wiederverwertung einer Komponente stattfindet.

Hier gibt es viel Wildwuchs. Der ist auch richtig teuer. Netzplanung ist häufig „Kristallkugel-Leserei", z.B. die Frage, wie schnell die einzelnen Netze sein müssen. Strategische Vorgaben, etwa zur Client-Landschaft, fehlen: Citrix, Web-Clients, PC mit Rich Clients? Ein 5-Jahres-Plan wäre hier hilfreich. Im Moment muss man immer auf das schlimmste Szenario eingestellt sein.

Es gibt auch keine Definition, welche Fachverfahren welche Verfügbarkeit haben sollten. Das Ministerium ist immer schnell bei der Hand mit der Forderung nach ‘24/7-Verfügbarkeit’. Es gibt keine aufeinander abgestimmten Wartungsfenster.”

Ein Dezernent im Bereich Betrieb

“Architektur von IT-Systemen wird eher ‘lokal’ betrieben, nicht nach einem übergreifenden Plan. Für die Produktionssteuerung stellt z.B. die Vielzahl von Betriebssystemen (Windows, Linux, HP-UX, Sun Solaris, …) eine Arbeitserschwernis und einen Kostentreiber dar.

Entscheidungen werden viel zu oft von Vorgesetzten getroffen, anstatt von Fachleuten. Auch das Finanzministerium mischt sich ständig in technische Belange ein.”

Vergleich der Abgaben

SWOT-Analyse

McFarlan

Mintzberg

SAM

Maximen